„Sei einfach authentisch“ – warum das für Führung zu kurz greift

Authentizität gilt in der Führung als erstrebenswert. Doch wer darunter versteht, in jeder Situation möglichst gleich aufzutreten, macht es sich zu einfach. Führung bedeutet auch, unterschiedliche Rollen einzunehmen – und sie so auszufüllen, dass Persönlichkeit, Verantwortung und Situation zusammenpassen.

Wer Führungsverantwortung trägt, kennt den Wechsel zwischen sehr unterschiedlichen Situationen. Am Vormittag steht vielleicht ein schwieriges Mitarbeitergespräch an, anschließend eine strategische Entscheidung, später ein Austausch mit dem eigenen Team. Mal braucht es Klarheit und Konsequenz, mal Zurückhaltung, Empathie oder die Bereitschaft, zunächst nur zuzuhören.

Dass wir uns in diesen Situationen unterschiedlich verhalten, ist kein Widerspruch zu authentischer Führung. Es gehört zur Professionalität einer Führungskraft.

Wir bewegen uns immer in Rollen

Menschen verhalten sich nicht unabhängig von ihrem Umfeld. Im Beruf übernehmen wir Rollen, mit denen bestimmte Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Erwartungen verbunden sind. Von einer Geschäftsführerin wird etwas anderes erwartet als von einer Projektleitung, von einer Führungskraft etwas anderes als von einem Kollegen.

Diese Erwartungen entstehen nicht allein aus der eigenen Persönlichkeit. Auch Mitarbeitende, Vorgesetzte, Kunden, Strukturen und Unternehmenskultur prägen, wie eine Rolle verstanden und gelebt wird.

Das bedeutet nicht, dass Führung ein Schauspiel sein sollte. Eine Rolle bewusst anzunehmen heißt nicht, sich zu verstellen. Es bedeutet vielmehr, anzuerkennen, dass Führung mehr verlangt als das spontane Verhalten, das einem gerade entspricht.

Gerade darin liegt eine Schwierigkeit des viel verwendeten Begriffs Authentizität. „So bin ich eben“ ist noch keine Führungshaltung. Persönliche Direktheit kann in einer Situation für notwendige Klarheit sorgen und in einer anderen unnötig verletzen. Ein starkes Harmoniebedürfnis kann Zusammenarbeit fördern, aber auch dazu führen, dass Konflikte zu lange vermieden werden.

Die eigene Persönlichkeit bleibt dieselbe. Ihr angemessener Ausdruck kann sich jedoch verändern.

Führung braucht ein Repertoire

Aus vielen Jahren in unterschiedlichen Führungsrollen kenne ich den Wunsch, für das eigene Handeln eine klare Linie zu finden. Mit zunehmender Erfahrung wurde für mich allerdings weniger wichtig, in jeder Situation möglichst gleich zu handeln. Wichtiger wurde die Frage nach der eigenen Wirkung.

Denn gute Absichten garantieren noch keine gute Wirkung.

Wer Orientierung geben möchte, kann als kontrollierend wahrgenommen werden. Wer bewusst Freiräume lässt, kann Unsicherheit erzeugen. Wer Entscheidungen schnell trifft, schafft Handlungsfähigkeit – kann aber Menschen verlieren, wenn Beteiligung notwendig gewesen wäre.

Deshalb braucht Führung ein Repertoire unterschiedlicher Verhaltensweisen. Nicht als Sammlung einstudierter Techniken, sondern auf Grundlage der eigenen Persönlichkeit und der eigenen Stärken.

Wer sich selbst gut kennt, kann bewusster unterscheiden: Welche meiner Stärken hilft mir gerade? Wo neige ich dazu, sie zu übertreiben? Welches Verhalten verlangt die Situation, auch wenn es mir vielleicht weniger selbstverständlich fällt?

Genau hier wird Selbstreflexion praktisch.

Veränderung betrifft nicht nur die Führungskraft

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Führungsverhalten entsteht nie isoliert.

Wenn eine Führungskraft ihren Stil verändert, verändert sich damit auch etwas für ihr Umfeld. Eine Führungskraft, die bisher viele Entscheidungen selbst getroffen hat und plötzlich deutlich mehr Verantwortung ins Team gibt, verändert zugleich die Erwartungen an die Mitarbeitenden. Wer stärker delegiert, braucht Menschen, die Verantwortung tatsächlich übernehmen. Wer Beteiligung ausbauen möchte, muss Strukturen schaffen, in denen Beteiligung möglich ist.

Deshalb reicht der gute Vorsatz, künftig „anders führen“ zu wollen, häufig nicht aus.

Führung ist Teil eines sozialen und organisationalen Systems. Rollen beeinflussen sich gegenseitig. Verändert sich eine Rolle, müssen sich oft auch Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten und Erwartungen mitentwickeln.

Das erklärt, warum Veränderungen im Führungsverhalten manchmal schwieriger sind, als sie zunächst erscheinen. Nicht nur eigene Gewohnheiten wirken weiter. Auch das Umfeld erwartet häufig das Verhalten, das es über Jahre kennengelernt hat.

Authentizität braucht Beweglichkeit

Authentische Führung besteht deshalb nicht darin, möglichst unverändert zu bleiben.

Sie entsteht dort, wo eine Führungskraft die eigene Persönlichkeit kennt, ihre Verantwortung ernst nimmt und gleichzeitig in der Lage ist, auf unterschiedliche Menschen und Situationen angemessen zu reagieren.

Dazu gehört auch, das eigene Verhalten immer wieder zu überprüfen. Nicht mit dem Anspruch, irgendwann den perfekten Führungsstil gefunden zu haben. Den gibt es vermutlich nicht. Situationen verändern sich, Menschen unterscheiden sich und auch die eigene Rolle entwickelt sich weiter.

Aus meiner Erfahrung liegt gerade darin ein wesentlicher Teil guter Führung: einen eigenen inneren Kompass zu haben, ohne daraus ein starres Verhaltensmuster zu machen. Die eigene Haltung darf konstant sein. Das Verhalten muss es nicht.

Authentizität zeigt sich nicht darin, immer gleich zu handeln,
sondern darin, auch in unterschiedlichen Rollen erkennbar und glaubwürdig zu bleiben.

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